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Somos una organización dedicada a las consultoría de gestión empresarial ubicada en Bizkaia. Nuestro conocimiento, junto con el de nuestros colaboradores, nos permite desarrollar proyectos de gestión en los ámbitos de la calidad, medioambiente, seguridad y salud laboral, estrategia y personas, e implantar soluciones personalizadas e integrales para la consecución de objetivos concretos que permitan mejorar la competitividad de nuestros clientes.

martes, 25 de noviembre de 2014

Sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales EMAS III. Novedades.

El sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales (EMAS), en vigor desde Abril de 1995, es un mecanismo voluntario destinado a las empresas y organizaciones que deseen evaluar, gestionar y mejorar su comportamiento en materia medioambiental. En el año 2001 se modificó el reglamento dando paso al conocido reglamento EMAS II y en el año 2010 ya entró en vigor la segunda revisión de la evaluación (EMAS III).


Ante todo, EMAS está destinado a mejorar el medio ambiente y proporciona a las organizaciones, los reguladores y el público un instrumento para evaluar y gestionar el impacto medioambiental de una organización.

¿Cuáles son las ventajas de la participación en EMAS?

Las ventajas para las organizaciones participantes son muchas. Algunas de ellas son las siguientes:
  • Garantía del pleno cumplimiento de la legislación medioambiental
  • Menor riesgo de multas relacionadas con la legislación medioambiental
  • Información medioambiental validada independientemente
  • Gestión del riesgo medioambiental
  • Ahorro de recursos y reducción de costes
  • Nuevas oportunidades de negocio en nuevos mercados
  • Mejora en las relaciones con los clientes
  • Mayor capacidad de creación de equipos
  • Mejora la imagen ante la sociedad y los consumidores
¿Cuáles son las etapas de aplicación de EMAS?

Para recibir un certificado EMAS, las organizaciones deben cumplir los siguientes requisitos.

Llevar a cabo un estudio medioambiental. Estudiar todas las repercusiones en el medio ambiente de las actividades de la organización: los procesos de producción, los productos y servicios, los métodos de evaluación y el marco legal, así como las prácticas y procedimientos de gestión ambiental.

Establecer un sistema de gestión medioambiental. Basándose en los resultados del estudio medioambiental, establecer un sistema de gestión medioambiental efectivo destinado a alcanzar los objetivos de la política de medio ambiente definida por la dirección de la organización. El sistema de gestión tiene que definir responsabilidades, objetivos, medios, procedimientos operativos, necesidades de formación y sistemas de control y comunicación.

Efectuar una auditoría medioambiental. Evaluar el sistema de gestión existente y el comportamiento ambiental de la organización a la luz de su política y su programa de medio ambiente, así como de las obligaciones legales.

Preparar una declaración medioambiental. Esta declaración tiene que especificar los resultados que se han conseguido en relación con los objetivos medioambientales de la organización. También debe indicar los medios que se piensan utilizar para mejorar continuamente su comportamiento medioambiental.

Obtener una verificación independiente por parte de un verificador EMAS. El estudio medioambiental, el sistema de gestión medioambiental, el procedimiento de auditoría y la declaración medioambiental tienen que ser verificados por un verificador EMAS acreditado por un organismo de acreditación EMAS de un estado miembro (ENAC en el caso del Estado español).

Registrarse en un organismo competente de un Estado miembro. La declaración medioambiental validada debe enviarse a la CONSEJERÍA DE MEDIOAMBIENTE correspondiente para su registro y ponerse a disposición del público.

La organización recibe un número de registro y, a partir de ese momento, puede utilizar el logotipo EMAS.

¿Qué diferencias hay entre ISO14001 y EMAS?

La Unión Europea ha reconocido que la norma internacional para los sistemas de gestión ambiental EN/ISO 14001 puede constituir una etapa previa a EMAS. La adopción de ISO 14001 como elemento del sistema de gestión medioambiental EMAS permitirá a las organizaciones pasar de la norma ISO 14001 a EMAS sin duplicar esfuerzos.

Sin embargo, EMAS va más allá de ISO 14001 en muchos aspectos. Las organizaciones que participan en EMAS también tienen que cumplir otros requisitos:
  • Comprometerse a mejorar continuamente su comportamiento ambiental.
  • Demostrar que cumplen la legislación de medio ambiente.
  • Poner a disposición del público sus políticas, programas y sistemas de gestión medioambientales, así como la información esencial sobre su comportamiento ambiental.
  • Demostrar que tienen un diálogo abierto con las partes interesadas (empleados, autoridades locales, suministradores, etc).
  • Obtener una validación por un verificador acreditado y registrarse en un organismo competente.
Novedades EMAS III

El Reglamento EMAS III introduce, como novedades más importantes:
  • Introducción del concepto “organización pequeña”, a las que previa solicitud se les permitirá presentar declaraciones actualizadas de manera bienal en vez de anual y la renovación del registro de manera trienal a cuatrienal.
  • Simplificación del logo y su uso, con el objeto de evitar confusión con la ecoetiqueta.
  • Evidenciar el cumplimiento y verificación anual de la legislación vigente, incluyendo en sus auditorías internas la revisión del grado de cumplimiento de la legislación.
  • Refuerzo del papel de los trabajadores estableciendo un “programa de participación de los trabajadores”
  • La incorporación al sistema de gestión ambiental de indicadores básicos a la declaración ambiental y el grado de cumplimiento de la legislación. Como indicadores básicos se incluyen aspectos de eficiencia energética, eficiencia en el consumo de materiales, agua, residuos, biodiversidad y emisiones.
  • Publicación de la declaración como máximo un mes después de la notificación por parte del organismo competente.
  • Posibilidad, además, de registrarse en EMAS a las organizaciones de fuera de la Unión Europea (EMAS Global).

miércoles, 19 de noviembre de 2014

Incendio en Campofrio. Gestión de Riesgos y Planes de Continuidad del Negocio.

El reciente incendio acaecido en la fábrica de Campofrío situada en la localidad de Burgos nos ha demostrado la fragilidad de cualquier tipo de negocio o empresa ante cualquier riesgo, que hoy y siempre han tenido que afrontar las organizaciones. 

Los empresarios, CEOs y/o gerentes de éxito, hoy en día, no se centran en “reparar” lo dañado de una organización, sino que hacen de la proactividad y la anticipación el arma más importante para afrontar las futuras adversidades a las que se pueda enfrentar su empresa.

Imaginemos a la empresa como un trabajador, y realicemos una evaluación de riesgos. En este caso no evaluaremos los riesgos derivados del uso de un martillo, de subirse en una plataforma o estar expuesto al ruido, sino los riesgos derivados de una inundación, incendio, un cirbertataque, la sobreexposición a un cliente o segmento de mercado, fallos de proveedores estratégicos, etc…

Un trabajador está protegido mediante las medidas preventivas planificadas y surgidas de la evaluación de riesgos, y si se materializase el riesgo las consecuencias se minimizarían mediante la atención inmediata del trabajador en el servicio médico pertinente. Pero ¿una empresa?...¿existen sistemas de trabajo que permitan tratar a una organización como si fuese un trabajador al que se le aplica la ley de prevención de riesgos laborales? La respuesta es sí, las herramientas existen, y son la gestión de riesgos empresariales (ISO 31000) y los planes de continuidad del negocio (ISO 22301).

Continuando con nuestra analogía, la evaluación de riesgos y la planificación de las medidas preventivas exigidas por la Ley de Prevención son al trabajador lo que sería la implantación de los requisitos contenidos en la ISO 31000, y la atención al trabajador accidentado (investigación del accidente + tratamiento médico), son al trabajador lo que sería el plan de contingencias a una organización que ha sufrido un contratiempo en forma de “accidente” emrpesarial.

Gestión de riesgos:

La “gestión de riesgos de empresa”, consiste en detectar los riesgos que pueden afectar a la empresa, para generar estrategias que se anticipen a ellos y os conviertan en oportunidades de rentabilidad para la empresa.

Las empresas que trabajan continuamente para reducir los riesgos y transformarlos en oportunidades que las ayuden avanzar en su camino hacia el crecimiento, son empresas más rentables y menos expuestas a los vaivenes del mercado. La Gestión Integral de Riesgo permite anticiparse al riesgo y asegurar los objetivos y metas estratégicas definidas por la empresa u organización.

La existencia de una gran cantidad de estándares sectoriales y generales motivo a la International Organization for Standardization a desarrollar una Norma para la gestión de riesgos. Se trata de la ISO 31000:2009 Gestión del riesgo. Principios y orientaciones.

Esta norma es de aplicación a la gestión de cualquier tipo de riesgo, incluyendo eventos deseables y no deseables, y a cualquier tipo de organización. Asimismo ISO ha publicado la Norma técnica IEC 31010:2009 Gestión del riesgo. Técnicas de evaluación del riesgo, a modo de orientación para aplicar los elementos contenidos en la Norma marco.

La Norma ISO 31000:2009 se estructura en el siguiente esquema:




Continuidad del negocio:

Un plan de continuidad del negocio o sus siglas en inglés BCP, por Business Continuity Plan) es un plan logístico de cómo una organización debe recuperar y restaurar sus funciones críticas parcial o totalmente interrumpidas dentro de un tiempo predeterminado después de una interrupción no deseada o desastre.

Para orientar a las organizaciones, la International Organization for Standardization ha desarrollado la Norma ISO 22301:2012. Esta es la segunda norma de sistemas de gestión publicada que ha adoptado la nueva estructura de alto nivel y el texto normalizado acordado en ISO. Esto garantizará la coherencia con todas las normas del sistema de gestión futuras y revisadas y para hacer un uso más fácil e integrarse con, por ejemplo, ISO 9001 (calidad), ISO 14001 (ambiental) e ISO/IEC 27001 (seguridad de la información).

La Norma ISO 22301 permite:
  • Identificar y gestionar las amenazas actuales y futuras para su empresa
  • Utilizar un enfoque proactivo para minimizar el impacto de los incidentes
  • Mantener sus funciones críticas listas y en funcionamiento durante momentos de crisis
  • Minimizar el tiempo de interrupción tras cualquier incidencia y mejorar el tiempo de recuperación
  • Demostrar su resistencia a clientes, proveedores y para ofertas de licitación o concurso público.
La ISO 22301 hace hincapié en la necesidad de una estructura bien definida de respuesta a incidentes. Esto asegura que cuando se producen incidentes, las respuestas son escaladas en el momento oportuno y la gente está facultada para tomar las medidas necesarias para que sean efectivas.

Un requisito no tratado previamente en las normas de continuidad de negocio es la necesidad de planificar el retorno a las actividades normales. Este simple requisito contradice el pensamiento considerado, dado que las organizaciones deben determinar qué hacer una vez que la emergencia inicial ha sido abordada.

Un elemento fundamental son los ensayos antes situaciones de emergencia o incidentes. Estos demuestran que los elementos previstos para la continuidad del negocio funcionan (pasa) o no (falla). Por ejemplo, es posible comprobar si el generador se inicia al encenderlo. Un ejercicio puede incluir ensayos, pero en general es un enfoque más matizado que simula algún aspecto de la respuesta a un incidente. Esto suele incluir elementos de formación y sensibilización sobre el incidente a manejar.

Un esquema aproximado de un sistema basado en esta Norma sería:





viernes, 14 de noviembre de 2014

Metodología 8D. Las 8 disciplinas.

Todos los que estamos involucrados en el mundo de los sistemas de gestión y su implantación y mantenimiento, sabemos que una de las herramientas fundamentales para la gestión de la mejora contínua es la identificación y gestión de las no conformidades. Lo difícil de la gestión de las mismas es aportar soluciones no sólo para corregir el problema, sino para hallar la solución a la causa raíz y prevenir su aparición. 

Un método potente y eficaz para la detección y resolución de problemas, y por ende de no conformidades, es el método 8D, o método de las 8 disciplinas. El origen del mismo data de la segunda guerra mundial cuando el Gobierno de los Estados Unidos creando el Military Standard 1520: Corrective action and disposition system for nonconforming material . Más tarde, en los años 70 fue adoptada por el mundo de la automoción por la empresa norteamericana Ford, y desde entonces se ha convertido en un estándar de referencia en las industrias que necesitan de un método definido y multidisciplinar para la resolución de problemas, aunque puede ser extrapolable a cualquier tipo de empresa o sistema de gestión.

El método 8D establece una práctica estándar basada en hechos y se concentra en el origen del problema mediante la determinación de la causa raíz, utilizado tanto para la mejora de procesos como de productos. Está basado en 8 disciplinas en las que la constitución de un equipo de trabajo es fundamental, ya que aplica un enfoque holístico a la resolución de problemas, en la que el conjunto de los individuos tiene más valor que las suma de las partes individualmente.

Para implementar esta metodología hay que seguir los siguientes pasos:

1D Definición de equipo

El equipo para la mejora de un proceso ha de constar de personal que tenga relación directa con el proceso o producto que se trata de mejorar. No es necesario que todos los participantes de dicho proceso formen parte del equipo desde su inicio hasta su fin pero si es interesante que al menos, contribuyan en alguna de las fases de mejora del proceso, especialmente en las fases 2D, 3D y 4D

También es interesante contar con la presencia de personal trasversal al proceso y que, en algún momento, se vean involucrados en su funcionamiento.

2D Acciones de contingencia / tratamiento inmediato

El equipo ha de definir soluciones rápidas para evitar que el problema se siga produciendo aunque no lo elimine por completo de una forma eficaz. El propósito de estas soluciones de contingencia no es otro que el de evitar que el proceso se siga deteriorando o que el producto o equipo siga  funcionando mal de continuo.

3D .- Definición del problema

Para una buena definición hay que partir desde las “consecuencias” del problema, y una vez claras las mismas definir todas las variables del mismo (alcance tiene, origen, personas involucradas, recursos afectados, coste implícito, etc…). 

4D .- Definición de la causa raíz del problema

Los pasos más razonables para cumplir con esta disciplina suelen ser:

1. Identificación de causas potenciales

2. Selección de las causas más probables

3. Identificación de causa raíz

4. Identificación de soluciones

Existen ciertas técnicas para facilitar la identificación de causas raíz de un problema, como por ejemplo, la técnica de los ‘5 porqué’.

Esta técnica comenzó a ser utilizada por Toyota durante el desarrollo de sus metodologías de fabricación. Actualmente se utiliza en muchos ámbitos y forma parte de Six Sigma.

Consiste en desarrollar un ‘cuestionario’ progresivo que incite a preguntar continuamente sobre el origen de cada problema que vayamos encontrando. Por ejemplo:

Problema: Mi coche no arranca. Ayer lo hacía sin problemas y hoy ya no.

1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.

2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.

3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la correa.

4. ¿Por qué se rompió la correa? Porque el alternatdor está fuera de periodo seguro de funcionamiento y no fue reemplazado.

5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi coche de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente esto es una simplificación y un mero ejemplo y podrían hacerse muchas preguntas más, pero, en la práctica, aplicar esta técnica nos conducirá a la causa raíz sin que las causas intermedias o las consecuencias de causas previas a nuestro problema, nos distraigan.

Es importante saber cuándo detenerse en este tipo de análisis. Normalmente, cuando no se encuentra respuesta a una de las preguntas, es porque tenemos una causa raíz entre manos. 

También es importante saber que puede que detectemos varias posibles causas raíces que podrían volver a provocar nuestro problema aunque hayamos solucionado la causa raíz actual. Es importante hacer el ejercicio de identificar causas raíces alternativas y detectarlas como posibles riesgos a documentar.

Los 5 porqué no es la única técnica de búsqueda de causas raíces que podemos encontrar. Existen otras técnicas como los diagramas de Isikawa que son compatibles con la disciplina en la que nos encontramos.

5D .- Desplegar las acciones correctivas

Esta es una de las etapas más delicadas del proceso. La implantación de las acciones correctivas no siempre es una tarea fácil y rápida de ejecutar.

Este despliegue puede llegar a involucrar a distintas áreas, a pocas personas o a departamentos enteros, puede alterar flujos de proceso, afectar a proveedores y encontrarse con resistencia al de los propietarios de los procesos.

Por ello las fases de planificación, concienciación del personal y seguimiento de la efectividad de las medidas implantadas es fundamental. No el mero hecho de implantar una medida en plazo es síntoma de efectividad, sino que los resultados de la medida han de ser los deseados. Por ello, ante cada medida a implantar es importante saber el objetivo pretendido de la misma.

6D .- Demostrar la eficacia de las acciones correctivas

La implantación de las soluciones tiene que ir seguida, necesariamente, de la comprobación y verificación de las mismas. En otras palabras, hay que mantener constante vigilancia sobre los resultados de la aplicación de nuestras soluciones.

Es necesario establecer un período de comprobación y verificación para poder asegurar la consistencia de las soluciones. Dicho período y frecuencia de observación debe ser dimensionado acorde a la importancia de la medida a implantar y de su complejidad y debe de ser suficiente como para comprobar que el objetivo pretendido.

7D .- Prevenir recurrencia

N esta etapa se intenta consolidar dentro de la organización las soluciones adoptadas, ya sea mediante redacción o modificación de procedimiento o instrucción, o mediante acciones de concienciación o formación continuadas.

8D .- Felicitar al equipo

Por último, ,y no por ello menos importante, es necesario que las personas que han contribuido al proceso de mejora vean recompensados sus esfuerzos y se vean motivados a continuar colaborando en futuros procesos similares.

El objeto de dicha recompensa puede ser tan sencillo como un reconocimiento público de su esfuerzo, colaboración y pro actividad en la resolución del problema. Igualmente, puede acordarse cualquier otro tipo de recompensa que anime al personal a volver a colaborar en procesos similares.


viernes, 7 de noviembre de 2014

Sanción por incumplimiento de la Ley de PRL. Accidente en la UPV.

En la edición de ayer de El correo.com se publicó la resolución de la investigación del accidente sucedido el pasado 20 de mayo en la UPV. La noticia informa de que “La Inspección de Trabajo de Bizkaia ha confirmado que el trabajador fallecido el 20 de mayo en accidente laboral en la biblioteca de la UPV/EHU trabajaba sin contrato y sin estar dado de alta en la Seguridad Social.

Inspección de Trabajo afirma que la universidad contrató a una constructora para que llevase a cabo las obras de impermeabilización de las claraboyas de la biblioteca, y que esta subcontrató a otra empresa, donde trabajaba el fallecido.

Se han levantado tres actas de infracción a la subcontrata; una de ellas de sanción de 8.000 euros por la situación irregular del trabajador, otra de 250.000 por falta de medidas de protección y una tercera de 8.195 por falta de recursos preventivos en la obra” (ver artículo Trabajadores Autónomos y Recursos Preventivos, donde se detalla la necesidad de esta figura).

También se ha levantado un acta de infracción a la constructora contratada por la UPV en su condición de contratista principal, con una sanción de 3.125 euros por no haber comprobado la situación laboral del fallecido.

En un post del 5 de Noviembre de 2013, Coordinación Empresarial. Documentación exigible a una empresa, ya hablábamos de la importancia de estos temas.

Este es un claro ejemplo de las responsabilidades derivadas del empresario que subcontrata una actividad (en este caso el contratista), que no ha salido indemne de la situación ya que, según el real decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción, en su artículo 11 “los contratistas y los subcontratistas responderán solidariamente de las consecuencias que se deriven del incumplimiento de las medidas previstas en el plan de seguridad y salud, en los términos del apartado 2 del artículo 42 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales”.

De la misma forma podría ocurrir con cualquier otra actividad que se subcontrate en una empresa ya que, en cumplimiento del art 10 del R.D. 171/2004, de 30 de enero, por el que se desarrolla el artículo 24 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, en materia de coordinación de actividades empresariales, se establece el deber de vigilancia de las actividades: “El empresario principal, además de cumplir las medidas establecidas (…), deberá vigilar el cumplimiento de la normativa de prevención de riesgos laborales por parte de las empresas contratistas o subcontratistas de obras y servicios correspondientes a su propia actividad y que se desarrollen en su propio centro de trabajo. 

Por ello siempre es importante asegurar que los trabajadores y empresas que se ponen a disposición de otras empresas cumplen con la reglamentación de PRL, no ya sólo por deber legal y miedo a tener multas del tipo que hemos comentado, sino como deber moral para con todos los trabajadores que están en el centro de trabajo.

lunes, 3 de noviembre de 2014

Delegado de Prevención y Delegado de Personal. Diferencias.


En muchas empresas nos hemos encontrado, a la hora de realizar una auditoría o en sesiones de consultoría para la implantación de la especificación OHSAS 18001, que se confunde la figura de delegado de personal con la de delegado de prevención, que aunque íntimamente ligadas, no son lo mismo, ni en sus funciones, ni en su método de elección.

La diferencia más significativa, a parte de sus funciones, ya que un delegado de prevención tiene facultades única y exclusivamente de seguridad y salud, es que sólo puede ser elegido por los representantes sindicales o delegados de personal. Es decir que se puede dar la paradoja de que en la empresa haya delegados de personal y no haya delegados de prevención porque de entre los delegados de personal ninguno quiera asumir las funciones y responsabilidades que conlleva la figura de delegado de personal.

A continuación, en el presente post pasamos a describir por separado el proceso de elección y las funciones de estas dos figuras, con el objeto de clarificar las diversas situaciones que se pueden dar en su organización.

Delegados de personal

Definición.

Son los representantes de los trabajadores en la empresa o centro de trabajo que tengan menos de 50 y más de 10 trabajadores. Igualmente podrá haber un delegado de personal en aquellas empresas o centros que cuenten entre seis y diez trabajadores, si así lo decidieran éstos por mayoría. Podrán ser elegidos delegados de personal, trabajadores nacionales o extranjeros que tengan dieciocho años cumplidos y una antigüedad en la empresa de al menos, seis meses, salvo en aquellas actividades en que, por movilidad de personal, se pacte en convenio colectivo un plazo inferior, con el límite mínimo de tres meses de antigüedad

Los delegados de personal, ejercerán sus funciones durante cuatro años, entendiéndose que se mantendrán en funciones en el ejercicio de sus competencias y de sus garantías hasta tanto no se hubiesen promovido y celebrado nuevas elecciones. Solamente podrán ser revocados los delegados de personal durante su mandato, por decisión de los trabajadores que los hayan elegido, mediante asamblea convocada al efecto a instancia de un tercio, como mínimo, de los electores y por mayoría absoluta de éstos, mediante sufragio personal, libre, directo y secreto. No obstante, esta revocación no podrá efectuarse durante la tramitación de un convenio colectivo, ni replantearse hasta transcurridos, por lo menos, seis meses.

Las sustituciones, revocaciones, dimisiones y extinciones de mandato se comunicarán a la Dirección General de Trabajo y al empresario, publicándose asimismo en el tablón de anuncios.

Podrán presentar candidatos para las elecciones de delegados de personal:
  • Los sindicatos de trabajadores legalmente constituidos.
  • Las coaliciones formadas por dos o más sindicatos de trabajadores. Deberán tener una denominación concreta, atribuyéndose sus resultados a la coalición.
  • Los trabajadores que avalen su candidatura con un número de firmas de electores de su mismo centro y colegio, en su caso, equivalente al menos a tres veces el número de puestos a cubrir.
El número de delegados podrá ser diferente en función del número de trabajadores:

Hasta 30 trabajadores, corresponde un delegado.

De 31 a 49 trabajadores, corresponden tres delegados.

Proceso de elección de delegados de personal.

Se efectuará mediante sufragio personal, directo, libre y secreto. Se podrá efectuar por correo.

Cada elector podrá dar su voto a un número máximo de aspirantes equivalentes al de puestos a cubrir entre los candidatos proclamados. Resultarán elegidos los que obtengan el mayor número de votos. En caso de empate, resultará elegido el trabajador de mayor antigüedad en la empresa.

Del resultado del escrutinio se levantará acta según modelo normalizado en la que se incluirán las incidencias y protestas habidas en su caso.

El presidente de la mesa remitirá copias del acta de escrutinio al empresario y a los interventores de las candidaturas, así como a los representantes electos. El resultado de la votación se publicará en los tablones de anuncios.

El original del acta, junto con las papeletas de votos nulos o impugnados por los interventores, y el acta de constitución de la mesa (modelos 3, 5/1 y 5/2), serán presentados en el plazo de tres días a la D.G. de Trabajo por el presidente de la mesa, quien podrá delegar por escrito en algún miembro de la mesa.

La D.G. de Trabajo procederá, en el inmediato día hábil, a la publicación en los tablones de anuncios de una copia del acta, entregando copia a los sindicatos que la soliciten, y dando traslado a la empresa de la misma, con indicación de la fecha en que finaliza el plazo para impugnarla.

Delegados de prevención:

La ley de prevención establece el derecho que los trabajadores a tener delegados de prevención, como representantes suyos en materia preventiva, tal y como establece el art. 35 de la ley 13/1995 de prevención de riesgos laborales, de 8 de Noviembre de 1995, BOE nº 269, de 10 de noviembre de 1995.

El citado artículo, en su 2º apartado prevé que los delegados de prevención sean designados por y entre los representantes del personal (delegados de personal), o bien, a través de la negociación colectiva, en los convenios colectivos se pueden establecer otros sistemas de designación de los Delegados de Prevención.

El número de Delegados de Prevención se determina por un criterio de proporcionalidad en base al número de trabajadores de la empresa. Se trata de un sistema similar al establecido por el Estatuto de los Trabajadores para la designación de delegados de personal en los Comités de Empresa.



Las facultades que le otorga la Ley a los delegados de prevención son: