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Somos una organización dedicada a las consultoría de gestión empresarial ubicada en Bizkaia. Nuestro conocimiento, junto con el de nuestros colaboradores, nos permite desarrollar proyectos de gestión en los ámbitos de la calidad, medioambiente, seguridad y salud laboral, estrategia y personas, e implantar soluciones personalizadas e integrales para la consecución de objetivos concretos que permitan mejorar la competitividad de nuestros clientes.

martes, 13 de agosto de 2013

Titulaciones exigibles a los coordinadores de seguridad y salud en una obra civil

El artículo 2.1 e) del Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud aplicables a las obras de construcción, define al coordinador de seguridad y salud durante la elaboración del proyecto de obra, como el técnico competente designado por el promotor para coordinar durante la fase del proyecto de obra, la aplicación de los principios que se mencionan en el artículo 8 del citado Real Decreto. Parece lógico entender que deberá reunir los requisitos para ser proyectista, como autor de la totalidad, o de al menos parte, de este proyecto de obra, conforme a lo establecido en el artículo 2.1 d) del Real Decreto 1627/1997. Estos requisitos vienen indicados en el artículo 10.2 de la ley 38/1999, y por lo que a titulaciones académicas se refiere, se citan las de arquitecto, arquitecto técnico, ingeniero o ingeniero técnico.


El apartado f) de este precepto define al coordinador en materia de seguridad y de salud durante la ejecución de la obra, como el técnico competente integrado en la dirección facultativa, designado por el promotor para llevar a cabo las tareas que se mencionan en el artículo 9. En primera instancia, la competencia del técnico debería estar fundamentada tanto en sus conocimientos sobre la actividad empresarial desarrollada como en la materia de prevención de riesgos laborales, de conformidad con lo establecido en el capítulo VI del Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención.

La disposición adicional cuarta de la Ley 38/1999, de 5 de noviembre, de Ordenación de la Edificación, establece que las titulaciones académicas y profesionales habilitantes para desempeñar la función de coordinador de seguridad y salud en obras de edificación, durante la elaboración del proyecto y la ejecución de la obra, serán las de arquitecto, arquitecto técnico, ingeniero o ingeniero técnico, de acuerdo con sus competencias y especialidades.

El Real Decreto 1627/1997 no especificó, como no podía ser de otra manera al tratarse de una norma laboral que supuso la transposición a nuestro ordenamiento de la Directiva 92/57/CEE, las titulaciones académicas que habilitaban para ejercer las funciones de coordinador en las obras de construcción, limitándose a indicar que estas serían efectuadas por un "técnico competente". Y ello, considerando la definición de obra de construcción cualquier obra, pública o privada, en la que se efectúen trabajos de construcción o ingeniería civil cuya relación no exhaustiva figura en el anexo I.

Esta situación se clarificó con la aprobación de la arriba citada Ley 38/1999, y en particular, con su disposición adicional cuarta, antes reproducida. Si bien es cierto que las titulaciones académicas que se enumeran vienen referidas a las obras de edificación, no lo es menos que no existe otra norma que exija otros requisitos diferentes (titulaciones académicas en este caso) para obras de ingeniería civil. En este sentido, y a efectos de posibles requerimientos/procedimientos sancionadores de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social, no resulta aceptable realizar una interpretación de lo que se entiende por técnico competente en las obras de ingeniería civil que vaya más allá de lo indicado en la normativa aquí citada, a menos que se aprobara otra norma referida de forma exclusiva a este tipo de obras.

En relación con lo anterior, y abundando en la consideración del Centro Directivo de la Inspección de Trabajo de la seguridad social, podemos señalar que el grupo de trabajo de "Construcción" de la Comisión Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo estableció en su Ponencia General los criterios de aplicación del Real Decreto 1627/97, y por lo tanto aplicables a todas las obras de construcción definidas en el mismo, manifestando en cuanto a los técnicos competentes: "a los efectos de interpretar el art. 2.1 e) y f), del Real Decreto 1627/97, se consideran técnicos competentes a aquellas personas que posean titulaciones académicas y profesionales habilitantes, así como conocimientos en actividades de Construcción y de Prevención de Riesgos Laborales, acordes con las funciones que fija el Real Decreto, que serán las titulaciones de arquitecto, arquitecto técnico, ingeniero e ingeniero técnico".


Fuente: Inspección de Trabajo y Seguridad Social


miércoles, 7 de agosto de 2013

Manipulación de cargas. Consejos y recomendaciones.

Una correcta manipulación de cargas es esencial para trabajos en los que el trabajador manipula objetos entre 3 y 25 Kgs. Para ello hay que disponer de una evaluación del riesgo en cada una de las situaciones en las que se manipulan las cargas y determinar una serie de recomendaciones específicas. Éstas recomendaciones pueden ser medidas técnicas: utilización de carretillas y elementos auxiliares, organizativas: descansos, rotación,...y de manera obligatoria la formación e información de los trabajadores en su uso correcto.

En este post queremos recalcar las recomendaciones más comunes para una correcta manipulación de cargas, teniendo en cuenta que la carga máxima a manipular, en condiciones ideales sería de 25 Kgs. en función del siguiente cuadro:


Peso teórico recomendado en función de la zona de manipulación

PLANIFICA EL LEVANTAMIENTO
  • Sigue las indicaciones del embalaje acerca de los posibles riesgos de la carga: un centro de gravedad inestable, materiales corrosivos, etc,…
  • Utiliza las ayudas mecánicas precisas siempre que sea posible.
  • Si no hay indicaciones en el embalaje, observa bien la carga (forma, tamaño, posible peso, zonas de agarre, posibles puntos peligrosos, etc.). Probar a alzar primero un lado
  • Solicita ayuda de otras personas si el peso de la carga es excesivo o se deben adoptar posturas incómodas durante el levantamiento y no puedes utilizar ayudas mecánicas
  • Ten prevista la ruta de transporte y el punto de destino final del levantamiento, retira los materiales que entorpezcan el paso.
  • Usa la vestimenta, el calzado y los equipos adecuados.
     
COLOCA LOS PIES
  • Separa los pies para conseguir una postura estable, colocando un pie más adelantado que el otro.
ADOPTA LA POSTURA DE LEVANTAMIENTO 
  • Dobla las piernas manteniendo la espalda derecha. No flexiones demasiado las rodillas.
  • Levántate suavemente, por extensión de las piernas.
AGARRE FIRME

  • Sujeta firmemente la carga empleando ambas manos. Utiliza un agarre seguro.

EVITA LOS GIROS
  • No gires el tronco ni adoptes posturas forzadas. Procura no efectuar giros. Es preferible mover los pies para adoptar la posición adecuada.
CARGA PEGADA AL CUERPO

  • Mantén la carga pegada al cuerpo durante todo el levantamiento.

DEPÓSITO DE LA CARGA
  • Si el levantamiento es desde el suelo hasta la altura de los hombros o más, apoya la carga a medio camino para poder cambiar el agarre.
  • Deposita la carga y después ajústala si es necesario



Para más información consulte el folleto "manipulación manual de cargas" del insht.

lunes, 5 de agosto de 2013

Lego. Un ejemplo de adaptación en crisis.

David C.Roberston, profesor de Wharton, recientemente ha publicado el libro "Bloque a bloque: cómo Lego reescribió las reglas de la innovación y conquistó la industria del juguete". 

Bajo este título no sólo se describe la historia de Lego. También se encuentra el ejemplo de cómo una organización debe aprender a gestionar su éxito y adaptarse al mercado cambiante. Para narrarlo, el autor accedió de primera mano a la juguetera, que nunca había concedido un permiso similar. Se entrevistó con los altos ejecutivos, visitó fábricas de todo el mundo y habló con los diseñadores que inventan los nuevos juguetes que luego dan la vuelta al mundo. 

Todo comenzó en 1932, cuando Lego fue fundada en Billund (Dinamarca) por Ole Kirk Christiansen, un maestro carpintero conocido por crear juguetes de madera de gran calidad para los niños que vivieron la Gran Depresión. A los pequeños les gustaban porque era divertido. Y los mayores lo aprobaban porque resultaba educativo. En una diversificación de su pequeño negocio, Christiansen empezó a experimentar con plásticos, dando origen en 1958 a los primeros bloques de Lego, cuya novedad era la capacidad para acoplarse entre sí. Fue el inicio de un idilio, y durante años las cajas de Lego mostraban niños felices. También las cuentas sonreían al carpintero, que durante tres generaciones asistió a un crecimiento tranquilo de la empresa. 

Un salto temporal hasta el día de hoy muestra que Lego sigue siendo una de las empresas más rentables del mundo. Pero no siempre ha sido así. Los años intermedios, como relata Roberston, fueron muy duros para la firma, que llegó a estar al borde de la quiebra, destruyendo valor a un ritmo de medio millón de dólares por día. Fue "una experiencia cercana a la muerte". 

El origen de esa tormenta fue la década de los noventa, cuando la revolución digital cambió las reglas de la industria, y los videojuegos aparcaron a los tradicionales bloques de plástico. Por si este escenario fuera poco amenazador, la caída de las tasas de natalidad se encargó de echar el resto. 

Lego estaba acorralada: en sus décadas de crecimiento tranquilo no sólo no anticipó la llegada de un nuevo mercado ferozmente competitivo y con mínimas barreras de entrada. Además, una vez que la revolución ya era inevitable, fracasó a la hora de intentar adaptarse a un mundo tan cambiante de consumidores sumamente exigentes pese a su corta edad.

Se intentó de todo. Se hizo especial hincapié en el lanzamiento de nuevas líneas de productos, como películas, series o ropa infantil. Más y más ramas de negocio que, sin embargo, no se traducían en resultados, provocando en 1998 la primera crisis financiera de la compañía. Era sólo el principio. Los números rojos engordaron en 1999 y 2000, poniendo a la firma al borde de la quiebra en 2003 y 2004, cuando perdió 287 millones. ¿Qué estaba pasando? "Una encuesta interna reveló que el 94% de los sets de Lego no eran rentables", recuerda Roberston. 

En ese mismo 2004 se produjo el punto de inflexión. El entonces dueño y nieto del fundador, Kjeld Kirk Kristiansen, cerró fábricas, vendió cuatro parques temáticos y despidió a 2.000 personas. Entre ellas estaba el presidente ejecutivo, al que se sustituyó por alguien que se convertiría en una pieza fundamental de la firma: Jorgen Vig Knudstorp, un joven ex consultor que cayó en la cuenta de que el problema real no era la falta de nuevos productos. "Una vez que buceó en los resultados y costes, vio que había una sorprendente falta de innovación rentable", recuerda el autor de Brick by Brick. 

Se abandonó entonces la innovación por innovación y se pensó en el cliente, simplificando los productos y centrándose en lo básico y en los juguetes estrella. La infinita colección de bloques y materiales de construcción se redujo a 2.700 piezas, que constituyen el llamado "sistema de juego de Lego". En la simplificación estaba, por tanto, el secreto del éxito. Según los datos que recoge libro, el coste de producir un bloque básico era prácticamente cero, pero las piezas especiales, como los dados para juegos o el látigo de las recreaciones de Indiana Jones, ascendían ya a un dólar. "Esto no significa que fueran malas, sólo que su proliferación era la razón por la que la rentabilidad se desplomó tanto en los años 90", apunta Roberston. 

Se trataba, en definitiva, de convertirse en "una firma más pequeña, adaptada al nuevo mercado y capaz de competir", como lo define Knudstorp. Esa imagen quedaba lejos de la empresa que, perdida en largos procesos, podía tardar años en sacar al mercado un nuevo juguete en la etapa previa a la revolución digital. En ese contexto, Lego no sólo se conformaba con tener en su base de clientes a millones de niños que montan bloques de plástico descalzos sobre una alfombra. También peleaba por recuperar a quienes eran sólo unos críos cuando nació la empresa. A esos que ahora, convertidos en adultos, han reconectado con la compañía danesa y se han convertido en los mejores prescriptores para nuevas generaciones. 

Fue así como la empresa dejó atrás sus números rojos y "se convirtió en la firma de juguetes más rentable y de crecimiento más rápido de todo el mundo", dice Roberston. Actualmente las ventas crecen a un ritmo anual del 24% y las ganancias, a un 40%. Y eso pese a operar sin protección de patentes en un mercado altamente competitivo. El secreto sigue siendo lo básico: el bloque de plástico interconectable, a partir del cual ha sabido crear un titán que emplea a 10.000 personas y está presente en 130 países.